La presente reflexión parte del movimiento inversor de Amazon en Deliveroo, siendo el inversor líder dentro de una ronda de financiación por un montante global de 575 millones de dólares a mediados de mayo de 2019. Me gustaría compartir una cadena de datos que permiten dar una imagen del calado del movimiento.

  • Deliveroo está presente en 14 mercados, tales como Hong Kong, España, Alemania, Francia, Italia, Australia y Emiratos Árabes. Permite al usuario en más de 500 ciudades llegar a más de 80.000 restaurantes (y a su producto cocinado y fresco) mediante el servicio de más de 60.000 repartidores, a través de un app, con un volumen de 300m de euros anuales de ventas.
  • Amazon lleva desde mediados de 2017 mostrando claramente al mercado que tiene marcada una estrategia fácilmente reconocible. Si a su ya conocido esfuerzo inversor logístico mundial (en sedes, plataformas, etc.), sumamos hechos trascendentales como decidir invertir 1.500 millones de dólares en una terminal de carga en el aeropuerto de Cincinnati para su entrada en funcionamiento en 2021 (reflexionemos sobre ello, sobre el importe inversor que supone y sobre su entrada “funcionalmente líquida” en otro tipo de mercados como el transporte logístico aéreo con medios propios, lo que “agrede” a actores como las entidades que gestionan infraestructuras o a titanes del transporte aéreo como FedEx o UPS en EE.UU.) o invertir en junio de 2017 en la compra de Whole Foods por importe de 13.700m de euros, nos encontramos que un gigantesco actor de la era digital, ha entendido como nadie como utilizar las virtudes del customer centric en materia de captación y de servicio dedicado en el entorno digital y, a la vez, ha sabido comprender que los asset físicos eran una clave crítica de su estrategia global.

De fondo, y quizá desde el origen de Amazon allá por 1998 como tienda electrónica, existe una clara estrategia que podría parecer que subyace a la principal de la entidad (la obsesión por el cliente y su experiencia): la obsesión por la logística. Sin duda, grandes movimientos de Amazon (como el analizado de la terminal aérea o grandes centros logísticos) dan una visión clara de su apuesta por la logística en mayúsculas pero, sin duda, lo que Amazon ha visto es la necesidad de reforzar en paralelo el operativo de distribución de la última milla.

¿Qué ofrece Deliveroo?

Y, llegados a este punto, aparece Deliveroo, ¿será esta una mera inversión financiera o, como podemos pensar, es el inicio de una relación de colaboración que puede llegar a integración global y posterior salto exponencial?

Debemos partir por analizar que Deliveroo centra su negocio en el delivery o reparto a domicilio. Pero, ¿es solo eso? ¿O quizá nos encontramos con un modelo de negocio muy asentado en el canal alimentación en todo lo que tiene que ver con experiencia cliente y entrega logística? Yo creo que es más bien lo segundo y, fundamentalmente, en la capacidad de generar nuevos modelos de negocio, que irrumpen en el mercado y que impactan en otros sectores ya establecidos. Por ejemplo, el proyecto Deliveroo Editions, fundamentado en el concepto de “dark kitchen”, ha permitido situar “restaurantes fantasma”, mediante la instalación de cocinas en zonas de las ciudades con baja densidad de restauración, lo que permite ofrecer propuestas gastronómicas a bares, cadenas y restaurantes en un entorno de proximidad y entrega a gran velocidad.

Una inversión sencilla con un impacto más profundo

En ese sentido, ¿ha comprado Amazon un negocio o ha intuido que puede hacer disrupción total en el canal de la restauración mediante un modelo de negocio logístico de delivery en la última milla? Como siempre, creo que Amazon está cómodo en su papel de plataforma, ecosistema que permite dártelo todo, al mejor precio posible, cuando lo necesites mediante un sistema sencillo, rápido y que tiene en cuenta claramente tu experiencia cliente.

Por un lado, la compañía se hace compañero de viaje de un modelo de negocio que le aporta capilaridad en 11 países y expertise en el canal de entrega de la última milla, clave para su negocio. No sé da el caso de una complementariedad geográfica total pero, si tenemos en cuenta la presencia geográfica de Whole Foods (USA, Canadá y UK, mercado último muy relevante para Deliveroo) y su estrategia de cercanía física del supermercado de producto fresco (más de 440 tiendas) al domicilio mediante reducción de tiempos de espera (ojo, en USA Whole Foods es la 5ª cadena en la categoría de alimentos frescos) y tenemos en cuenta la presencia de Deliveroo y su expertise en la entrega a domicilio de comida preparada, quizá nos encontremos ante la existencia de la entrada como player global por parte de Amazon en el negocio no sólo de la venta de alimentos frescos sino de la restauración.

Es más, como pasa ya con la propia plataforma de Amazon en digital (donde vende sus propios productos y “te deja” – a un precio determinado- vender los tuyos), con Deliveroo y su idea de “dark kitchen”, Amazon entra en el negocio de la plataforma física que permite crear, vender y distribuir comida preparada a domicilio, sin necesidad de disponer de instalaciones propias ni reparto. Es decir, un hostelero de Valencia podría usar la “plataforma Amazon Deliveroo Editions” (perdón por la licencia de construir una marca que no existe) para vender en Madrid a cambio de un comisión sobre ventas. De nuevo, el player digital aplicando el modelo de negocio digital al mundo físico analógico.

La potencia de Amazon

Y ya que estamos hablando de ello, ¿cuáles son las cifras de Amazon?

En 2018, vendió un total de 232.887 millones de dólares (+31% vs 2.017, impresionante crecimiento) con un margen de 10.073 millones de dólares (3 veces más beneficio que en 2.017), lo cual da un Ebit total del 4,32%, ¿es mucho o poco ese margen después de haber vendido el equivalente al 20% del PIB español? Yo diría que las ventas generadas asustan, teniendo en cuenta que recorrido pueden tener a futuro y los porcentajes de crecimiento que se pueden ver.

Pero, si necesitamos más datos, abramos los ojos tras el primer trimestre de 2019 y sus resultados:

  • Amazon vendió un total de 59.700 millones de dólares (+17% vs 2018) para un margen de 3.561 millones de dólares (+118% vs 2018), con un Ebit de 5,96%. Así visto, dice lo que dice. Pero, si vemos que el negocio de Amazon Web Services supuso ingresos de 7.696 millones de dólares (+41% vs 2018, crecimiento exponencial en el negocio de datos en Cloud, con la presencia agresiva y competitiva de Microsoft Azure, creciendo +73% vs 2018, mucho más rápido que Amazon) y un margen operativo de 2.220 millones de dólares para un Ebit en ese área de negocio del 29%, podemos obtener alguna conclusión más. Por ejemplo, que el 13% del negocio de Amazon es AWS (¿sólo es el 13% del negocio?) pero genera el 62% del margen de la compañía.
  • Es decir, como bien se sabe, Amazon factura el 85% de su cifra de negocios en la plataforma de ventas on line, con escaso, nulo o negativo margen. Pero con una gran experiencia de cliente. Dicho así, tiene lo más importante (el cliente) fidelizado a un precio hipercompetitivo “destrozando” a la competencia de manera constante, en base a constantes mejoras de su plataforma y de la experiencia cliente en base al uso inteligente de los datos.
  • Pero, si eso fuese poco, ha pasado a ser un competidor nato de los buscadores o de las redes sociales, en un mercado claro: la publicidad digital. No sólo porque se entra en Amazon a buscar productos/servicios en lugar de otros buscadores (Google) sino porque atrae tanto cliente que ha pasado a ser un lugar donde anunciarse (publicidad digital, frente a Facebook o Google). No es para despreciarlo, porque en el primer trimestre de 2019, los ingresos en publicidad digital alcanzaron los 2.716 millones de dólares (+36% vs 2018).

¿Qué podemos concluir de todo ello?

Amazon ha basado su estrategia en una serie de elementos totalmente enlazados:

  1. Aunque es un dato opaco que no ofrece, con el servicio Prime, esta compañía tiene a muchas decenas de millones de clientes, como auténticos fans de su servicio.
  2. Como conoce que la clave del negocio está en el cliente y en el conocimiento de sus costumbres de consumo (y no solo de consumo), desde 2006 (y casi en solitario hasta 2012) generó la mayor infraestructura de gestión de datos del mundo (AWS).
  3. Como necesitaba expandir la oferta de productos en nuevos territorios o mercados internacionales al suyo, adquirió empresas como Zappos, Shopbop, Diappers, Soap, Audible, Souq, lo que generó adicionalmente que mejorase su plataforma de pagos.
  4. Por si no fuese poco, en un movimiento que denota una clara y fina intuición de negocio, se introdujo en el mercado del IoT (Internet of Things), comprando Petment, Rachio, Luma Home y el inicio del asistente de voz de Alexia, convirtiendo su plataforma de AWS IoT en una de las más potentes en competencia con Azure IoT, Watson IoT.
  5. Para seguir cerrando el círculo, entendió que debía invertir en servicios de gestión de datos, comprando empresas como Thinkbox, Nice, Iconic y Elemental. No paró ahí, y percibió la necesidad de automatizar la logística de los almacenes, para lo que adquirió el expertise de Kiva Systems. Y, para terminar, como ya se ha mencionado, vio que el futuro vendría de manos de la logística de aviones de carga, y adquirió Atlas Air Worldwide.

¿Será Deliveroo la última gran inversión?

Creo que no. Inversiones en materia de drones para el reparto en la última milla, aparecen claramente en el horizonte…. Y, sin duda, la amenaza del coche autónomo y ciertas alianzas que Uber ha podido alcanzar con Waymo (Google) o Tesla, para el reparto en la última milla, puede que haga que giren hacia inversiones en esta materia.

Apasionante estrategia. Opaca en ocasiones o, ¿no tan opaca? Warren Buffet declaro que “su gran error había sido no invertir en Amazon”. Y, añade que considera a Jeff Bezos como el mayor empresario de la historia moderna, con un dominio de varios mercados a la vez con total rotundidad. Y, por dar otra pincelada, Reed Hastings, fundador de Netflix, declaro que “le asusta su genialidad, porque hace cosas que nadie se plantea”.

Posiblemente, Amazon sea el ejemplo de organización exponencial. Claramente, no cree en mercados, ni en silos. Simplemente, cree en crear. No tiene miedo. Acepta equivocarse como parte de su negocio. Va a por todo y a por todas y, o cualquier empresa de cualquier sector empieza a plantearse que hay que ser valiente y disruptivo, o podrá verlo enfrente como un actor delirantemente agresivo, sin capacidad de respuesta.

Por terminar, me gusta la reacción de Walmart frente a Amazon. Sin duda, en el mercado, posiblemente el actor que más difícil se lo va a poner…. Pero eso, para otra ocasión.

Autor: Javier Domingo Ripalda, directivo en Knowmad y alumni del PADDB+15 y el PDE+1 en The Valley Digital Business School.

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