El modelo de organización de éxito actual tiene poco que ver con las que lideraban el mercado a finales del siglo XX. En apenas 20 años, las FAANG (Facebook, Amazon, Apple, Netflix, Google) se han caracterizado por transformar incluso el modelo de creación de valor para sus accionistas e inversores.
Se han alejado del reparto de dividendos generando valor para los inversores a través del crecimiento sostenido del precio de la acción, en una constante expansión de un mercado que ellos mismos crearon como líderes y pioneros del mismo.
El modelo tradicional y el modelo exponencial pueden coexistir, tanto como lo pudieron hacer el cromagnon y el homo sapiens… Es cuestión de tiempo que en el sector donde irrumpa un modelo de negocio exponencial, el líder tradicional desaparezca, y el ejemplo más paradigmático lo encontramos en Blockbuster y Netflix.
Disrumpirse a sí mismos
La idea de no ser el próximo Blockbuster debe ser motivo de pérdida de sueño para cualquier CEO, y es por esto que grandes organizaciones concebidas de modo tradicional, comienzan a generar sus gemelos exponenciales paralelos con el fin de disrumpirse a sí mismos antes de otros lo hagan.
Y si esta disrupción para la supervivencia se ha convertido en la obsesión del CEO, la visualización del talento necesario para llevarlo a cabo y la cultura acorde para generar ese espacio de innovación debe ser el giro estratégico del Chief People Officer.
Desde las áreas de talento, tradicionalmente se han adoptado posturas reactivas, de prestación de servicio ante las necesidades del negocio, de modo que se iban acomodando las políticas, procedimientos y funciones, en virtud de la necesidad más inmediata del negocio, entrando en contradicción a menudo con la propia operativa de la organización. Con el paso del tiempo, fruto de la transformación digital, se ha pretendido adoptar una posición de mayor frescura, con la introducción de elementos con cierto grado de digitalización y automatización. Y si bien este tipo de incorporaciones a la función son necesarias, no son más que un pequeño paso.
Del mismo modo que cuando hablamos de disrumpir un negocio, la transformación digital de su cadena de valor es insuficiente; cuando hablamos de la función de talento y cultura, la adaptación de procesos administrativos o automatización de procedimientos sin aporte de valor, no son tampoco la revolución que requiere la posición.
La función del Chief Innovation Officer
Producto de la transformación digital en múltiples compañías hemos observado que la figura del CIO se ha llegado a dividir, teniendo por un lado una función crítica en clara búsqueda de la eficiencia, y por otro lado una función más estratégica con foco en la innovación.
Para que esta división tenga sentido, deben contar con diferentes presupuestos, diferentes responsables, diferentes equipos, pero incluso diferentes modelos organizativos.
Y es éste el paso que, a mi entender, hemos de clonar en el ámbito de talento: por un lado, la figura más tradicional del área debe continuar fortaleciendo el automatizar tareas, adaptar sus procesos alrededor del trabajador, siendo capaz de poner foco en la experiencia el empleado, en su día a día hoy procurando las respuestas más adecuadas a los retos de hoy, situando el talento en el centro de las decisiones.
La figura del Chief People Officer Exponencial
Al mismo tiempo debe existir la figura del CPO Exponencial, donde se esté permanentemente ubicado en el futuro de la organización, y su foco estará en realizarse las preguntas adecuadas y trabajar en la estrategia que servirá para poner los medios que permitan responderlas en el futuro.
Mientras que el CPO tradicional trabaja para dar respuesta a los retos y desafíos del día de hoy: experiencia del trabajador, trabajo remoto, rotación del talento de valor, gestión intergeneracional, organización cultural bajo filosofías ágiles, propuesta de valor como empleador, automatización de procesos, etc.
El CPO Exponencial ha de visualizar los retos a los que nos enfrentamos como organización en los próximos cinco años: ¿Cómo va a variar nuestro negocio? ¿Hacia dónde va a girar? ¿Cuál va a ser el impacto del talento en la creación del valor futuro? ¿Está nuestra plantilla preparada para afrontar el nuevo modelo productivo? ¿O por el contrario se requiere una analítica a través del dato y un plan de reskilling y upskilling en consecuencia? ¿Es nuestro modelo de selección, atracción y branding el adecuado para atraer a potenciales líderes del cambio? ¿Contamos con datos estructurados para la toma de decisiones? ¿Cuáles serán el tipo de datos necesarios para abordar los retos? ¿Tendrá sentido en nuestro futuro negocio implementar DAOs o redarquías en áreas fuertemente vinculadas a la innovación?
En un ejercicio casi consultivo a altísimo nivel, el CPO debe ser capaz de vislumbrar, basándose en la estrategia y los datos, la plantilla y el modelo organizativo del futuro y establecer la hoja de ruta respecto a hoy a partir de las diferencias. Solo con esta visión seremos capaces de impactar en la organización de un modo estratégico.
Consolidar la figura del CPO Exponencial
Si tenemos en consideración que las organizaciones exponenciales son las únicas que sobrevivirán, y que éstas se construyen alrededor de la experiencia del cliente/usuario, el dato, la innovación y el talento, ningún CEO tiene más opción que la de apostar seriamente por consolidar esa figura de CPO Exponencial.
Del mismo modo que en el pasado se ha apostado por líderes focalizados en la innovación y revolución tecnológica.
Solo así se podrá trazar esa organización futura alrededor del talento, y será ese talento quien genere la experiencia del usuario y el cliente, y se haga preguntas adecuadas para recopilar información relevante, y tome las decisiones adecuadas buscando la innovación alrededor del dato. Hacia 2030 podremos distinguir entre dos tipos de organizaciones: las que apostaron por una figura estratégica de talento como CPO Exponencial, y las que dejaron de existir.
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Autor: Rubén Berrocal, alumni del Programa de Directivos Exponenciales y CEO & CoFounder Flyncer
