Adolfo Ramírez Morales fue alumno de nuestro Programa de Alta Dirección en Digital Business (PADDB) en The Valley Madrid. Cuenta con una gran trayectoria tanto académica como profesional, y desde su cargo como Director General Adjunto Responsable de Tecnología y Operaciones en Banco Santander, habla de su experiencia gestionando e impulsando la innovación en su organización.
¿Qué es la innovación para ti?
Si tuviera que definirla en una frase corta diría que la innovación es trasladar las ideas al negocio, siendo capaz de, al tener una buena idea ir más allá de contarla. Lo que debe ocurrir es conseguir generar impacto en el mercado y una buena experiencia para el cliente, que al final acaban siendo ingresos en la cuenta de resultados.
Generalmente hablamos de innovaciones disruptivas, pero lo importante es que estas innovaciones se trasladen al cliente y ciudadanos, que realmente tienen un impacto. Este impacto, cuando hablamos de empresas privadas, se refleja en la cuenta de resultados, mientras que a nivel de administración pública está ampliamente relacionado con mejorar eficiencias en servicios y satisfacción del usuario.
¿Cómo define tu empresa la innovación?
En Banco Santander la innovación es parte de la estrategia, es la inquietud de todos los que formamos parte de la organización, por mejorar las cosas.
No es un tema puntual, la innovación es un proceso en el que participa toda la empresa, por lo que valoramos y nos preocupamos en no perder ninguna idea de nuestros profesionales, que realmente son los que están en contacto con los clientes.
Además, contamos con un pequeño núcleo que trata de acelerar, facilitar y ordenar este proceso, de manera que las ideas se canalizan hacia un espacio para evitar desaprovecharlas, ahí se analizan y se estudia su potencial de convertirse en un negocio que genere impacto.
¿Tiene que estar la tecnología siempre presente en la innovación?
Hoy, sí, con independencia de que la innovación sea de gestión, producto o canal. Sin embargo, es difícil innovar sin entender la tecnología, más teniendo en cuenta que las ideas más disruptivas surgen del conocimiento en este ámbito, no tienes por qué ser experto en tecnología, pero sí saber las posibilidades que ofrece, eso sí es importante.
En el Banco hacemos regularmente sesiones de Design Thinking y Customer Journey con clientes, que son muy útiles para redefinir procesos, junto con sesiones previas de aproximación a la digitalización, que nos dan la posibilidad de hallar oportunidades, y poner a la gente en el mismo nivel de entendimiento.
¿Tiene tu organización un presupuesto para la innovación?
Lógicamente, sí. Se trata de un presupuesto flexible, si hay algo verdaderamente innovador con impacto en eficiencia, experiencia de cliente y cuenta de resultados, siempre se va a apostar por ello, por lo que sería posible modificar los presupuestos preestablecidos.
¿En la situación y coyuntura actual, qué mata la creatividad y la innovación dentro de la organización?
Por un lado, posiblemente el cortoplacismo y los objetivos trimestrales que, si no matan la idea, matan su ejecución. La idea es libre, su ejecución no tanto.
Por otro, la actitud del líder. La cultura de la empresa puede ser innovadora y debe desplegarse dentro de la organización, y los jefes y mandos intermedios tienen la responsabilidad de comulgar con ello. Es por ello que en una misma organización podemos encontrar departamentos muy innovadores y otros que no lo son, a pesar de tener una misma cultura, y eso depende en gran medida del espíritu del equipo.
Se pueden dar situaciones en las que el equipo es más propenso a innovar, y lo que debe hacer la empresa es propiciar un ambiente en el que se desarrolle esta innovación.
¿Cómo se anima o motiva a los empleados a ser creativos e innovadores?
Esta pregunta está muy relacionada con la anterior y, lógicamente debe estar dentro de la estrategia. Se debe conseguir tener espacios que faciliten la innovación y crear procesos donde la empresa apueste por la innovación.
Tenemos la responsabilidad de que todas las ideas que se canalicen tengan respuesta y las que finalmente se ejecuten tengan sentido. Si tras la evaluación de una idea llegamos a la conclusión de que merece la pena llevarla a cabo, es muy positivo que quien la haya propuesto participe en su desarrollo.
Un punto muy importante es el hecho de aceptar los errores, sin ellos no hay innovaciones disruptivas. Si la empresa no los acepta o tiene mala valoración, no facilita esta cultura.
¿En qué medida tu organización rompe barreras entre diferentes áreas funcionales para que se puedan intercambiar ideas?
Actualmente, estamos desarrollando metodologías Agile, que son una buena herramienta para romper fronteras entre las distintas áreas. Todavía estamos empezando, pero creo en la efectividad de estos métodos, que generan organizaciones más líquidas, donde prima la ideología del cliente en el centro.
Todas las organizaciones actuales deben orientar sus funciones al cliente y a los proyectos que se están poniendo en marcha, y abandonar los organigramas. Para crear un organigrama normalmente se cuenta con dos elementos, por un lado la compañía y por otro los clientes, y la inventiva con la que se administra ha cambiado de estructuras analógicas a digitales. La digitalización tiene que ocurrir dentro de una organización.
¿Cuentas con KPI´S para la innovación y su impacto en el rendimiento futuro?
Sí. Es uno de los aspectos fundamentales relacionados con el impacto. Se debe medir desde el principio, aunque a veces no es fácil porque hay que encontrar un indicador efectivo que identifique el éxito de la innovación, los KPI´S habituales están influenciados por otros factores y los resultados pueden ser poco verosímiles. Por otro lado, en nuestra cultura no nos gusta ser muy medidos, para que una idea sea brillante debe estar asociada a buenos resultados.
Teniendo en cuenta lo anterior, la realidad es que nosotros damos gran importancia a los KPI´S, ya que son indicadores claves de innovación, que te permiten ver si lo que se prevee que va a pasar, pasa.
En muchas organizaciones ocurre que no se tiene perseverancia en el seguimiento, es el handicap de la innovación, por ejemplo en la sistemática de seguimiento de resultados es necesario realizar un seguimiento constante, que además es un pilar de aprendizaje.
¿Qué papel ocupa el cliente/usuario al plantear los proyectos de innovación?
En los manuales, todo. En la realidad, mucha. Los usuarios que están en permanente contacto con cliente están involucrados en sesiones de diseño. Cuando tienen ideas, las transmiten, se valoran y finalmente colaboran clientes.
Por ejemplo, un cliente nos propuso una idea (que el banco fuera proveedor de una serie de servicios para otros clientes) por lo que, para observar si los potenciales destinatarios percibían valor, realizamos sesiones previas con clientes junto con la persona que proponía la idea , y si el resultado era positivo, tenía sentido llevarla a cabo.
De manera recurrente se dan casos en los que las ideas pueden parecer interesantes, pero en el momento de contrastarlas a veces es necesario iterar, que por otro lado, es la mejor forma de adaptarla y obtener un mayor conocimiento de las cosas, y así diseñar un servicio con mayores elementos de juicio.
¿Qué valor crees que el cliente/usuario recibe a las iniciativas innovadoras?
El cliente percibe el espíritu innovador de la empresa, recibe una mejor experiencia y co-crea con nosotros, participando en el desarrollo de servicios. Si eres muy innovador pero el usuario no percibe nada, no tiene sentido, no hay retorno al cliente.
