Adaptar, adoptar y abrazar la agilidad ha pasado de ser una opción a marcar la diferencia entre las empresas que serán capaces de poner el foco y el esfuerzo en lo que ahora demanda el mercado, o bien seguir trabajando anclados a procesos y formas de gestionar los proyectos que pasen por alto lo que los clientes exigen.
La primera reflexión antes de acometer la agilidad o de intentar buscar el framework a introducir en nuestros procesos debería ir orientada a entender el paradigma cultural o “modo de ser” que caracteriza a nuestra empresa, es decir, cómo somos no solo a nivel operativo, sino a nivel cultural y organizativo.
Si no hacemos este análisis desde un inicio e intentamos abrazar rápidamente un framework determinado, es muy posible que la introducción de la agilidad fracase al encontrarse con una cultura que no está preparada para aplicar formas de cooperación basadas en estructuras planas o fractales.
Las organizaciones naranjas
En el día a día de las “organizaciones naranjas” –según el modelo de paradigmas de Frederick Laloux- es sencillo detectar múltiples ejemplos de anti-agilidad: reuniones sin agenda definida donde se discuten opiniones en vez de compartirse avances; micro management frente al empoderamiento del equipo y la libertad para que tomen sus propias decisiones; procesos y controllers que burocratizan el día a día e impiden que se avance rápidamente; productos y servicios que se lanzan sin preguntarle al cliente final si le aportan algún valor o le solucionan algún problema. Empresas en las que el talento lucha por abrirse paso entre los paradigmas establecidos y las asunciones porque, hasta el momento, todo ha funcionado bien así.
Frederic Laloux afirmaba que “no vivimos para respirar, pero sí necesitamos respirar para vivir”. No necesitamos ser digitales en todo lo que hacemos, ni conformar tribus o equipos SCRUM en cada nivel organizacional. Pero tanto lo digital como la filosofía agile y el enfoque centrado en el cliente deben subyacer en las formas de hacer de cualquier empresa que quiera crear entornos que potencien la creación de valor, basados en las personas y su motivación.
El poder del líder
En este sentido el poder del líder es fundamental, entendiendo el mejor liderazgo como aquel que empieza por uno mismo. Un líder que se cuida, se quiere, se desarrolla y desarrolla a los demás, que es capaz de controlar su tiempo y de aportar valor en todo lo que hace es un líder que huye de la mediocridad y contribuye a elevar el estándar en su día a día, inspirando y retando a los demás: compañeros, directivos, competidores o clientes. Un (auto) liderazgo agile se basa pues en tres paradigmas tomados del flocking o comportamiento de bandada:
- Respeto, confianza y transparencia.
- Visión de negocio. Aportación de valor. Reglas explicitas de comportamiento.
- Cultura compartida. Orgullo de pertenencia.
Crear hábitos sustentados en estos valores nos ayudará a crecer en nuestra aportación de valor individual y ser ejemplo para los demás, lo cual es imprescindible en una cultura que de verdad anhele ser ágil.
Para saber más:
- Laloux, Frederic. Reinventar las organizaciones. Arpa Editores. 2017.
- Marcet, Xavier. Esquivar la mediocridad: Notas sobre management: complejidad, estrategia e innovación. Plataforma editorial, 2020.
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Autora: Eva Astorga, Digital Talent Leader en Mahou San Miguel y profesora del Digital Training Certificate en Agile Business.
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