Recuerdo hace años cuando, en los programas formativos sobre transformación digital, aparecías como un “marciano” para poner encima de la mesa la importancia de la cultura y del cambio cultural. En aquellas sesiones se esperaba tratar temas como la metodología agile, la inteligencia artificial, el blockchain, la robótica, la nanotecnología, el cambio en los modelos de negocio, en los modelos productivos e incluso, incluso, los cambios en el Capital Humano. Se entendía que pueden surgir nuevos puestos, que van a desaparecer algunos, y que voy a necesitar personas con distintas skills (hard y soft). Lo entendemos y le vemos sentido, pero… ¿a qué viene ahora el tema de la cultura?, ¿de qué estoy hablando exactamente?, ¿cómo lo gestiono si no es algo tangible? y, por ende, ¿cómo lo cambio?, ¿qué significa que en una gran mayoría de casos el éxito o el fracaso de la transformación digital de una empresa depende del cambio cultural? Estamos de broma, ¿no?
Alguien dijo una vez que “aquel que no conoce su historia, está condenado a repetirla”, y a veces en todos estos procesos de transformación digital me viene esa frase a menudo a la cabeza. Quizá por ser un enamorado de la tecnología, y tener la suerte de haber trabajado en IBM, recuerdo haberme leído el libro de Louis V. Gerstner: “who says elephants can’t dance?” en donde explicaba el cambio que tuvo que hacer como CEO para que aquella empresa, que había sido líder en el sector tecnológico durante décadas, no siguiera en una línea descendente derivada de los cambios tan radicales que se estaban produciendo en el sector en la década de los 80 y los 90, y de la mano de unas empresas que estaban surgiendo por ahí, por nombrar algunas, una tal Apple, Intel o Microsoft, y que estaban cambiando las reglas del juego.
Ser IBMer era otra cosa
Tras leerme ese libro, una de las conclusiones que saqué es que uno de los motivos que llevaron al éxito a IBM, aparte de su capacidad tecnológica, de innovación, la excelencia de sus productos, ser la primera en llegar y otra serie de elementos tangibles, fue la tremenda cultura que se forjó (¡ser un IBMer era otra cosa!), y que además probó ser exitosa, pero ¿qué pasó entonces? Pues entre otras muchas cosas, una de ellas es que precisamente esa cultura, que había ido creándose a fuego lento y que había servido en un determinado entorno, ya no servía tan bien en el nuevo.
¿Es que la cultura era mala? En absoluto, simplemente que ahora necesitaba adaptarse al entorno para seguir siendo igual de buena e incluso sobrevivir (esto no era nuevo, ya lo predijo un tal Darwin, por cierto!), pero… ¿y cómo se le explica eso a miles de personas?, ¿qué sentido tiene que lo que ha funcionado tan bien durante años ahora ya no lo haga tanto?, ¿cómo cambio algo que se ha creado durante décadas en unos pocos años? y por otro lado en esos cambios en la forma de trabajar, ¿tengo cabida yo?, ¿sé cómo hacerlo?, ¿cómo me va a afectar a mí?
Nos olvidamos que las empresas son entidades jurídicas, pero que al final, no son más que la suma de las personas que las componen y esas personas tienen su forma de trabajar, sus ideas, sus valores, sus creencias, sus miedos y, en definitiva, SU CULTURA.
¿De qué hablamos cuando decimos que hay que cambiar la cultura?
Pero entonces, cuando decimos que hay que cambiar la cultura… ¿de qué estamos hablando exactamente? Pasamos de la “grupalidad” a la “individualidad”, de hablar de personas jurídicas a hablar de personas físicas, de que la una depende de las otras, de que una impacta en la otra, y esto ya empieza a complicarse, ¿verdad?
Explica Lou Gerstner cómo en aquel entorno de grandes ingenieros la mirada iba totalmente dirigida hacia el interior, hacia el producto, es decir, lo que hacemos en IBM es el mejor producto posible, tecnológicamente excelente y, por ello, es lo que va a comprar el cliente. Sin embargo, en ese momento estaban surgiendo opciones y alternativas tecnológicas que, o bien identificaban primero la necesidad del cliente, o bien eran capaces de creársela mucho mejor y más rápido que IBM. Es decir, IBM necesitaba pasar de tener una cultura con un enfoque “de dentro hacia fuera” a, por el contrario, “ de fuera hacia dentro”.
Parece un cambio baladí, ¿verdad? Pues ahí está “el juego”. Como dice Lou Gerstner en su Libro: “I came to see, in my time at IBM , that culture isn’t just one aspect of the game- it is the game”.
La reinvención de Microsoft
Podemos pensar que esto es un caso aislado y que aquellos competidores aprendieron de la lección de IBM. Pues parece ser que no del todo porque años más tarde, una tal Microsoft empezó a perder “fuelle” también, ante los cambios que se estaban produciendo en el entorno y, en este caso y más recientemente, de nuevo logró cambiar el rumbo desde la entrada de su nuevo CEO, Satya Nadella, que también escribió un libro muy interesante (Hit Refresh) explicando los cambios que tuvo que hacer y en donde hay un capítulo completo dedicado a la Cultura.
En una entrevista en 2019, le preguntaron cómo había reinventado Microsoft en “tan solo” media década, y no habló del Cloud Computing, o de las adquisiciones millonarias que había hecho en ese tiempo, o de otra serie de elementos tangibles; para Nadella, cambiar la dirección de un barco de 130.000 empleados, solo podía hacerse en sus propias palabras “Changing the culture on board”…..y de hecho, hay una frase fabulosa en donde expresa: “I like to think that the “C” in CEO stands for Culture. The CEO is the curator of an organization’s culture….”.
¡Poco más que añadir!
Volviendo al principio de este artículo, respecto a aprender de la historia y a la relación entre digitalización y el cambio cultural, ¿entendemos ahora la magnitud y la importancia de lo que estamos hablando?, ¿tenemos claro que en muchos casos son dos elementos de una misma ecuación? Si es así, esta reflexión habrá cumplido su objetivo, y si eres el responsable de una gran empresa de éxito, estás en este proceso de digitalización, pero sigues sin verle el sentido, tampoco pasa nada… siempre te quedará escribir un libro dentro de unos años para que aprendan otros 😊
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Enrique Escalante, Director de Personas y Talento para España y Portugal en Havas Group y profesor de The Valley
