Cuántos más datos, más conocimiento… ¿o no?

Un viejo periodista americano decía: «Si sólo fundamentáramos nuestras decisiones en datos, la única información que ofreceríamos a los lectores versaría sobre los pechos de Paris Hilton y el alcoholismo de Lindsay Lohan, que siempre son las noticias más leídas del día».

¿Cuántas empresas toman a diario decisiones totalmente erróneas con la confianza de estar basada en un ‘profundísimo’ análisis de datos?, ¿cuántos más datos más conocimiento? En muchos casos, precisamente lo contrario.

Esa es una de las paradojas a la que nos exponen la era del Big Data y el concepto «data-driven», ese modelo de gestión que somete cualquier decisión al refrendo de los datos y la analítica, más allá de la experiencia personal o el conocimiento adquirido. Una etiqueta que suena fenomenal… al menos en teoría.

Hoy en día podemos medir prácticamente todo y manejar más variables que nunca, lo que puede convertirnos en peligrosísimos «ignorantes informados»: pero esos datos pueden ser inútiles si, por ejemplo, vienen en un volumen inmanejable, si se encuentran en una estructura o formato inadecuados, o si simplemente el usuario no tiene la capacitación necesaria para entenderlos correctamente. Y si ese usuario es un entusiasta directivo sin capacidad de discernir todo lo anterior, estaremos, en términos empresariales, ante lo más parecido a un mono con una pistola.

Frente al estricto modelo «data-driven», que ha llevado a más de una organización a fracasos épicos, autores como Kanter/Paine defienden la alternativa «data-informed», empresas o negocios que utilizan los datos para plantearse las preguntas correctas, pero nunca como único fundamento de sus decisiones.

Russell Ackoff describía en 1988 cómo la información necesita ser filtrada para ser útil, y presentaba una pirámide de conocimiento cuya base eran los datos, y sobre ellos se superponían las capas de la información, el conocimiento, el entendimiento y, en la cumbre, la sabiduría. Éste modelo explica por qué los datos son un arma de doble filo, que pueden facilitar decisiones correctas o, por el contrario, si son mal utilizados, pueden fundamentar medidas totalmente erróneas que, además, suelen ser tomadas con gran confianza por contar supuestamente con “el respaldo de los números”.

Información y sentido común

Los datos, no lo olvidemos, tienen zonas que no alcanzan: no entienden de emociones y predisposiciones humanas, no reflejan bien el contexto (a menos que se consideren las infinitas variables que pueden configurarlo) y, en muchas ocasiones, sólo contribuyen a hacer más grande el pajar en el que hemos perdido la aguja. Y, lo que es más importante en mi opinión, los «datos sin procesar» (o «raw data» en inglés) nunca están realmente «sin procesar»: el mero hecho de cómo están estructurados ya responde a la predisposición de alguien que lo decidió así y, por lo tanto, ya aportan su dosis de sesgo incluso antes de ser analizados.

Shah, Horne y Capellá describían en la Harvard Business Review tres estilos ejecutivos distintos pero totalmente reales a la hora de tomar decisiones empresariales. Quién no conoce al dirigente visceral que desprecia sondeos e informes porque sólo cree en su instinto y los aprendizajes de años de experiencia. O a su opuesto, el gestor empedernidamente empírico que rechaza cualquier conclusión que no haya sido debidamente medida y tabulada. Como casi siempre, buscando la virtud del término medio encontramos un estilo al que llamaríamos «escépticos informados», que se muestran abiertos a abrazar el análisis para contrastarlo o confirmarlo con experiencia u otros criterios previamente adquiridos. Al fin y al cabo, todo conocimiento es una interpretación, dentro de una cultura, de un lenguaje, de un contexto.

Una de mis frases favoritas en mis charlas sobre toma de decisiones basadas en datos es «si un dato no dice lo que tú quieres, es porque no lo has torturado suficientemente». Suele provocar sonrisas, pero la prueba es fácil de hacer: tome un conjunto de datos y rétese a sí mismo intentando defender con ellos una posición y la contraria. Verá que no es difícil. En estos tiempos en los que la analítica web nos da toda la información, conviene no olvidarse del sentido común.

Autor: Carlos de la Puente, Director de Canales, MSN España en Microsoft