El concepto “value driven design/development/whatever” nos habla de la necesidad de repensar la forma en la que diseñamos, desarrollamos y gestionamos nuestros productos digitales.
Hace ya bastante tiempo que hablamos de este tipo de cosas y la sensación general es que, poco a poco, van calando en nuestro día a día. Sin embargo, los que trabajamos muy pegados a los procesos de desarrollo de productos digitales, vemos aún que dentro de la cadena de valor del value-driven (valga la redundancia) nos fallan eslabones.
El problema de las cadenas en general, es que fallan en su cometido cuando cualquiera de sus eslabones falla. Esto es lo que vemos hoy en día en muchos procesos de desarrollo de producto.
Desde que en nuestro equipo decidimos reforzar esta visión, le he dado varias vueltas al concepto de valor queriendo simplificar y quedarme con una definición sencilla y clara que funcione en este contexto: aquello que nos acerca a nuestros objetivos.
Con esta definición en mente vemos cómo la definición de objetivos se vuelve crítica en el proceso. Sin unos objetivos claros no hay entrega de valor. Lo que detectamos es que no es este el eslabón más débil, normalmente se hace una definición clara de objetivos.
¿Dónde está el punto débil entonces?
En la correa de transmisión de estos objetivos. Como consultor de Producto Digital trabajo muchas veces con los directivos de nuestros clientes en la definición de estrategias de producto y acompaño parte del proceso. Es fácil ver cómo los objetivos de un producto se van diluyendo en las distintas capas/eslabones de la cadena. En cada nivel trabajamos con objetivos departamentales, personales y métricas técnicas que van aguando los objetivos iniciales hasta el punto que hacerlos invisibles allí donde realmente se cocina el producto.
¿Significa esto que todos estos objetivos y métricas técnicas (desde el presupuesto de IT, al CPC o al porcentaje de cobertura de pruebas) no tienen sentido?
En absoluto. Significa que todas estas métricas tienen que estar al servicio de los objetivos generales del producto o nos harán errar el rumbo. Se habla mucho ahora del concepto de Egometrics que nos lleva a sacar pecho de métricas que no necesariamente expresan valor (todos nos acordamos de aquella época que medíamos las startups por número de usuarios registrados).
Para mi hay dos palancas críticas que nos harán avanzar en la dirección correcta.
- La definición transversal de objetivos generales en todas los eslabones del proceso.
- La gestión del cambio necesaria para que esto tenga algún sentido.
No vale con poner grandes carteles con los objetivos de una iniciativa. Es necesario transformar los equipos y organizaciones para que esto nos lleve al lugar donde queremos ir. En este sentido la visión de la metodología de OKRs (Objetivos y Resultados Clave) me parece muy acertada pero, una vez más, no es sólo implantar una metodología; es gestionar todo el proceso para involucrar a las personas que son eslabones de esta cadena de valor.
El día que el desarrollador frontend diga que no tiene sentido implementar este botón porque no aporta valor al cliente; tendrás mucho ganado. La cultura del reto (o challenge en inglés) me parece fundamental para una organización value driven. Todos debemos estar constantemente cuestionando si lo que hacemos aporta valor a la luz de los objetivos de nuestra compañía o nuestros productos digitales.
¡A por ello!
Autor: Gedeón Domínguez Torán, CEO en Cloud District y profesor de The Valley.
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